企业大数据战略规划
一、企业大数据战略规划
随着科技的迅猛发展和信息时代的到来，企业大数据战略规划已经成为企业发展中不可或缺的一环。大数据被广泛应用于各个行业，对于企业的战略决策和业务发展起着至关重要的作用。在这篇博文中，我们将探讨企业大数据战略规划的重要性、流程以及实施过程中需要注意的关键因素。
为什么企业需要大数据战略规划？
企业面临着不断增长的数据量，这些数据蕴含着宝贵的信息和见解，可以帮助企业更好地了解市场、客户和竞争对手。通过制定科学合理的企业大数据战略规划，企业可以更好地利用数据资产，提升决策的准确性和效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业大数据战略规划的流程
企业大数据战略规划的流程通常包括以下几个关键步骤：
- 数据收集：企业需要收集各个业务部门产生的数据，包括内部数据和外部数据，确保数据的完整性和准确性。
- 数据存储：建立可靠的数据存储系统，确保数据安全性和可访问性，同时保证数据的实时性和准确性。
- 数据处理：利用大数据分析工具和技术对海量数据进行处理和分析，挖掘数据背后隐藏的规律和趋势。
- 数据应用：将分析得到的数据见解与实际业务相结合，指导企业的战略决策和业务发展。
企业大数据战略规划的关键因素
在实施企业大数据战略规划时，需要考虑以下关键因素：
- 领导支持：企业领导层的支持是企业大数据战略规划成功的关键，需要确保领导对大数据的重要性有清晰的认识。
- 人才队伍：拥有专业的数据分析团队和人才是企业实施大数据战略规划的基础，需要持续培养和吸引优秀的数据人才。
- 技术基础：建设稳定可靠的大数据技术平台和系统是企业实施大数据战略规划的先决条件，需要确保技术基础的完善。
- 数据质量：数据质量对于大数据分析至关重要，需要确保数据的准确性和完整性，避免垃圾数据影响分析结果。
总的来说，企业大数据战略规划是企业利用大数据资源、提升竞争力和实现可持续发展的重要手段。只有通过科学规划和有效实施，企业才能更好地把握市场机遇，应对挑战，实现长远发展目标。
二、三国三大战略规划？
三国历史上有三个著名的战略规划，按时间提出时间顺序，它们分别是塌上策，隆中对，天下二分计。虽然这三个战略都没有完全实现，但是仍然都获得了后世的高度评价。它们之间的优劣也众说纷纭。那么它们究竟孰优孰劣呢？
首先鲁肃的塌上策的提出时；北方曹操还没有打败袁绍，汉室的正统性仍然深入人心。
所以孙权问他：
今汉室倾危，四方云扰，孤承父兄余业，思有桓文之功。君既惠顾，何以佐之？当时孙权的思路仍然是学习齐桓公尊王攘夷，想要尊奉汉室，讨伐诸侯。
但是鲁肃却告诉他：“汉室不可复兴！"因为鲁肃知道这个方略已经被曹操先行一步了，献帝在曹操手里，再打这个旗号终究会受制于人。
接着他又加了一句，曹操不可卒除，要知道当时袁绍还是老大，他就把未来的主要对手看准了，认为曹操必将统一北方。
然后提出了自己的方略：
剿除黄祖，进伐刘表，竟长江所极，据而有之，然后建号帝王以图天下，此高帝之业也。
鲁肃认为要先占领长江以南，然后再考虑北方。在刘备的崛起后，当然他也及时补充了联刘抗曹方针。
而诸葛亮的隆中对与鲁肃的塌上策有很多相似之处。
鲁肃认为曹操势大，诸葛亮也说：
今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。"鲁肃要联刘抗曹，诸葛亮也说："孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
而这两点相同，也成为孙刘联盟的基础。
但是他们都认为荆州是战略重地，诸葛亮说：
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？
这也是吴蜀两国的主要矛盾所在。而诸葛亮隆中对的最大缺陷就在于此，他想结好东吴，却又想掌握东吴的战略命脉，东吴岂肯同意？
当然也有很多不同点：第一：鲁肃不想兴复汉室，但诸葛亮却致力于兴复汉室。诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。这可能是因为刘备姓刘，兴复汉室这杆大旗，可以和曹操争夺一下的原因。但终究是诸葛亮提出的隆中对更能凝聚人心一点。战略立意上孔明要更高一筹。
第二：鲁肃原本想先统一南方后再考虑北方，本就对统一天下的想法少。刘备崛起后更是只想联合刘备自保。对比诸葛亮的先图中原，再取天下的战略构想就显得太过被动与消极。战略格局上更是高鲁肃一筹不止！
第三：鲁肃的塌上策对汉中，益州等地根本没有涉及，显得太粗疏。
所以我们可以看出诸葛亮的战略虽然有一些缺失，但无论从战略立意是否高屋建瓴，还是战略格局是否宏大，战略构想是否精细来说，诸葛亮都是要比鲁肃厉害的。
再次分析周瑜的天下二分策略。
而有一个人也看到了鲁肃战略的一些失误，他下决心弥补这些，他就是周瑜。他在赤壁之战打败曹操之后，向孙权提出了天下二分之计。他上疏说：
今曹操新折衄，方忧在腹心，未能与将军连兵相事也。乞与奋威俱进取蜀，得蜀而并张鲁，因留奋威固守其地，好与马超结援。瑜还与将军据襄阳以戚操，北方可图也。
按理来说鲁肃应该很认同，因为这和他原来的塌上策很相似，只不过战略细节更加完善了而已。但是鲁肃却认为曹操虽然战败，但是实力仍然很强大。如果这个时候与盟友刘备闹矛盾，可能导致曹操杀一个回马枪。他还认为益州险塞不是短时间就能攻下的，拖久了，还是曹操渔翁得利。所以要扶持和联合刘备，共抗曹操。
而周瑜提出这个方略之后不久就死了，所以吴国选择了鲁肃的战略。但是此后吴蜀没有结好，反而两国间龌龊不断，甚至刀兵相见，苟延残喘多年后，分别被司马氏先后灭亡。
因为吴蜀之间关于荆州的归属基本难以调和，我认为这一点上周瑜要比鲁肃和诸葛亮都厉害。毕竟靠天，靠地不如靠自己，盟友终究会因为利益背叛。而且战略细节上也不输于诸葛亮，格局上也是奔着统一天下的。后期吴国也悔悟了，想要执行他的战略，但是终究是晚了，因为刘备气侯已成。所以我认为周公瑾的战略要胜于诸葛亮，而诸葛亮的战略又要胜于鲁肃！
三、人力资源战略规划八大内容？
1.人员配置规划。
人员配置规划的编制要根据组织的发展规划，结合组织人力资源盘点报告来进行。人员配置规划阐述了组织每个职务的人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充办法，目的是描述组织未来的人员数量和素质构成，因此，人员配置规划制定要结合职务分析报告进行。职务分析报告阐述了组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容，目的是描述组织未来的人力资源发展需要、规模和模式。
2.人员使用规划。
人力资源业务规划中人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。使用规划的目标包括部门的编制、人力资源结构的优化以及绩效的改善、岗位轮换的幅度等。使用规划的政策包括确定任职条件、岗位轮换的范围和时间等，使用规划的预算是按使用规模、类别以及人员状况决定的薪资预算。
3.人员补充规划。
补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上，这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
人员补充规划的目标涉及人员的类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等。人员补充规划的政策包括人员的标准、人员的来源、人员的起点待遇等。人员补充规划的步骤就是从制定补充人员标准到招聘、甄选和录用等一系列工作的时间安排，预算则是组织将用于人员获取的总体费用。
4.人员晋升规划。
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对组织来说，计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是人力资源管理的一种重要职能。晋升规划的目标是后备人才数量的保持、优化人才结枃、提高组织绩效。人力资源业务晋升规划的改策涉及制定选拔的标准和资格、确定使用期限和晋升的比例，一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升规划的预算是由于职位变化引起的薪酬的变化。
5.培训开发规划。
培训开发规划的目的，是为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。组织应该把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起，以明确培训的目的，提高培训的效果。培训开发规划的目标是员工素质和绩效的改善、组织文化的推广、员工入职指导等，培训开发规划需要组织制定支持员工发展的终身教育政策、培训时间和待遇的保证政策等。培训开发的预算包括培训投入的费用和由于脱产学习造成的间接误工费等。
6.劳动关系规划。
劳动关系规划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。人力资源业务劳动关系规划的政策是制定参与管理的方法对“合理化建议”奖励的政策、有关团队建设和管理沟通的政策和措施。劳动关系规划的预算包括用于鼓励员工团队活动的费用支持、用于开发管理沟通的费用支出、有关的奖励基金以及法律诉讼费用等。
7.退休与解聘规划。
退休与解聘规划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。有关的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。涉及的预算包括安置费、人员重置费、返聘津贴等。
四、企业战略规划管理六大流程？
企业战略规划管理六大流程包括：
环境扫描：确定目标市场(客户)以及在满足市场需求方面的优势和局限性；确定主要竞争对手的优势和局限性；确定主要市场趋势及其带来的威胁和机遇。
组织评估：在组织发展金字塔的每个级别上确定公司的优势和局限性。
战略问题解决：确定并努力解决特定的战略问题——通过分析收集到的有关公司环境和内部能力的信息来确定。
战略业务计划：由以下部分组成：业务定义/概念陈述，回答问题的一到三句陈述；“我们从事什么业务?” 它确定了业务运营的边界并提供了重点；战略使命声明，对组织在规划期间(通常为 3-5 年)要实现的目标的广泛声明。战略使命声明应包括可以评估绩效的具体目标(例如，收入、市场份额、盈利能力、扩张、品牌等)以及应达到这些目标的日期(3-5 年)；核心战略，定义组织将如何竞争以在其市场上“赢得比赛”。核心战略(或可能被认为是组织的“成功公式”)应反映使公司区别于或将区别于与其竞争客户的那些因素的因素。 这些因素应该是真正独一无二的；关键结果领域 (KRA)，组织运营中的绩效对实现整体战略使命具有关键影响的领域。在非常真实的意义上，关键结果领域或“KRA”是关键的成功因素；目标，从长远来看(即在战略任务的截止日期之前)组织想要实现的目标的广泛陈述。从某种意义上说，目标反映了组织针对每个关键结果领域 (KRA) 采用的战略。每个 KRA 都有一个或多个目标。
资源与能力评估：对于新创企业来说，这一步骤特别重要。对企业的资源进行盘点，包括分析企业所拥有的有形和无形资源，如设备、技术、知识产权、品牌、销售网络、公共关系和人力资源等。评估企业的能力，包括生产能力、营销能力、管理能力、研发能力等。目的是找出企业拥有的独特的资源与能力，以及与竞争对手相比的优势和劣势。
制定并实施战略：根据前面的步骤，制定具体的战略计划，包括确定企业的目标市场、产品定位、竞争策略等。实施战略包括采取具体的行动措施，如开发新产品、拓展市场、进行品牌推广等。同时需要建立相应的组织架构和制度保障，确保战略的有效实施。在实施过程中，还需要根据市场变化和企业实际情况不断调整和优化战略。
五、技术战略规划目的？
技术战略规划是为了支撑业务的发展而存在，因而必须顺应业务规划和发展的需要。归结来说，技术战略规划要顺应业务的发展，业务规划要顺应外部市场需求和社会发展，呈环环相扣之势；推而论之，技术战略规划要顺应更宏大的外部主要矛盾的发展变化。
六、erp战略规划工具？
统一的数据字典，各部门之间信息共享，利用信息管理实现战略规划。
七、战略规划部门作用？
战略规划部门决定企业的大政方针和整体发展规划，属于战略部门，决定了企业的发展方向和未来
八、恒安集团战略规划？
2008年，控股收购福建亲亲食品有限公司；全球著名的管理顾问公司——美国博思公司进驻恒安，推行以目标管理为核心的“二次变革”。
九、如何实施战略规划？
在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余；.人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤； 1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员
十、人力资源战略规划的八大内容？
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人力资源行动的指南和工作纲领。
在战略规划层面，人力资源规划的主要内容有：企业外部环境因素分析、企业未来总需求对人力资源的需求、对内部人力资源长期数量的估计、人力资源规划的调整等。
重点是分析。在企业计划层面，人力资源规划涉及对人力资源需求和供给的预测，并根据企业人力资源的政策和政策制定具体的行动计划。